Сотрудники получили премии, а компания потеряла деньги – это распространенный пример плохой системы KPI. Хорошая балансирует интересы: закупки обеспечивают продажи, но не затаривают склад, влияют на маржу, но не убивают объём. В этой статье разберем по шагам, как разработать хорошую работающую систему KPI для закупок.

С критериями SMART многие знакомы, разберем менее очевидные принципы построения системы KPI.

#1 Система сдержек и противовесов

Система KPI должна предотвращать ситуации, когда в погоне за одним показателем безболезненно для сотрудника заваливается другой.
Пример: для ускорения оборачиваемости можно остановить закупки, товарные запасы снизятся, продажи упадут, компания понесет убытки.

#2 Планирование и контроль

Нельзя каждый месяц ставить разные количественные KPI, чтобы сотрудник «гадал по луне». Показатели должны быть нормированы или спланированы на горизонте от 3 месяцев. Сотрудник должен видеть свои цифры в течение месяца, а не только в день зарплаты.

#3 Исполнимость показателей

Нет, нельзя поставить 100% наличие товара на складе, если вы не выделили на закупки бесконечный бюджет.

#4 Влияние сотрудника на показатель

Не ставьте в KPI закупок показатели смежных отделов. Закупки влияют на продажи через наличие товара, цену и качество. Но ставить нужно то, на что сотрудник реально влияет, а не «исполнение плана продаж» целиком.

#5 Мотивация и демотивация

Должна быть и отсечка и потолок. Если показатель ниже отсечки, премия не начисляется. Если план перевыполнен, начисляется дополнительная премия в пределах потолка.

Шаг 1. Определите цель.

KPI – не самоцель. Определите ключевые цели, которых хотите достичь: ускорить оборачиваемость, снизить дефициты, повысить координацию между отделами или увеличить маржу?

Шаг 2. Выберите показатели.

Для линейного специалиста лучше выбрать 3, максимум 4–5. Больше – не будет фокуса ни на одном.

Шаг 3. Задайте веса.

Вес — это процент премии за выполнение показателя. Противовесы должны весить примерно столько же, сколько основной показатель.

Шаг 4. Установите отсечки и максимум.

Определите минимальные показатели исполнения и размеры дополнительного бонуса за перевыполнение (обычно ~80-85% исполнения – отсечка, 130% - максимальное исполнение, т.е. дополнительный бонус до 30%).

Шаг 5. Настройте планирование и контроль.

Создайте систему планирования, отчёты для сотрудников и формы закрытия KPI. Сотрудник должен сам видеть, за что получил или не получил деньги. Начать можно в Excel, затем реализовать в 1С.

Ниже опишем ряд показателей отдела закупок и способы их расчета. Вам необходимо выбрать от 3 до 5 показателей.

Это один из важнейших, но самый сложный в расчете показатель. Показывает, насколько закупки обеспечивают спрос.

Как считать:

• По фактическим показателям в 1С

Это показатель проведенных отгрузок со склада относительно общих заказов на отгрузку клиентов, включая «вычерки» - неотгруженный товар из-за отсутствия остатков.

Объем продаж периода / (объем продаж периода + вычерки периода)

• По расчетным продажам в 1С

Это показатель, рассчитываемый на основе анализа ежедневных остатков и отгрузок со склада, наиболее простой расчет:

1.Рассчитывается среднедневная отгрузка за период (90 дней).

2.Остатки на начало дня сравниваются с показателем п.1 по следующему алгоритму:

• Остатки на начало дня больше средней продажи -> в расчет берется фактическая продажа дня;

• Остатки на начало дня меньше средней продажи -> в расчете используется максимум из фактической продажи дня и средней продажи.

3.Неудовлетворенный спрос рассчитывается как разница между расчетными продажами из п. 2 и фактическими.

4.Уровень обеспечения продаж = фактические продажи периода / расчетные продажи периода

В чем сложность:
• Более сложная система реализации в 1С,
• Необходимо учитывать выведенный товар,
• Нет учета сезонности и длительности дефицита, что искажает данные.

• По плановым показателям в Excel/1С

Это показатель соответствия остатков плану продаж по SKU.

В чем сложность:
Нужен не только план в деньгах, но и прогноз по всем SKU.

Этот показатель балансирует показатель обеспечения продаж, не позволяя бесконтрольно перетаривать склад. На практике используют оборачиваемость в днях или месяцах.

Как считать:

• По фактическим показателям в 1С

В 1С есть соответствующий отчет: Закупки – Отчеты по закупкам – Оборачиваемость запасов на складах.

В чем сложность:
Это обратный показатель от продаж: отклонение продаж от плана влияет на показатель больше, чем соответствие остатка плану. Если завалят исполнение плана продаж, то закупки не получат премию при полном соответствии остатков плану.

• По плановым показателям в Excel/1С

(Остаток на начало + Остаток на конец) / 2 / план продаж за период.

Цель – снизить уровень неликвидов и не допустить новых.

Что считать неликвидом:

• Товар на складе дольше определенного времени (к примеру, 12 месяцев).

Как реализовать:
Написать отчет в 1С на основе дат документов оприходования.

В чем сложность:

• При ордерной схеме: любое перемещение «обновляет» дату приходного ордера
• Без ордерной схемы: при импорте товар «поступает», не доехав до России.

• Товар, плановый срок хранения которого превышает норму (к примеру, 12 месяцев)

Как посчитать:

По фактическим продажам:
В отчете «Оборачиваемость запасов на складах» установить фильтр по «Период оборачиваемости (дней)» больше «значение нормы».

По плановым показателям:
Нужен план/прогноз по SKU, на основе которого можно в 1С или Excel посчитать плановый срок хранения.

В чем сложность:
Снижение неликвидов — комплексная работа продаж, закупок, маркетинга и бухгалтерии. Если зона ответственности размыта, показатель превращается в «штраф за прошлые заслуги». Поэтому должно быть чётко определено, что такое неликвид и какой процент — норма.

Показатель нужен, когда отдельные категории критичны для продаж.

Когда применять:

• проектные продажи, где отсутствие комплектующей останавливает крупную отгрузку;
• дорогой сегмент с обещанием качественного сервиса;
• сырьё и комплектующие для производства;
• товары с коротким сезоном.

Расчёт такой же, как в п. 1, но внутри конкретных категорий.

Показатель применяется, если закупки отвечают за ценообразование. Влияние идёт с двух сторон: лучшие цены от поставщиков и управление наценкой.

В чем сложность:
Без показателя продаж, динамики продаж или оборачиваемости по фактическим продажам есть риск задрать цены выше рынка. Компания потеряет объём, а менеджер получит премию за хорошую наценку. Противовес — согласование цен с руководителем и сравнение с конкурентами.

Показатель близок к рентабельности, но зависит от объема продаж.

В чем сложность:
Без рентабельности можно выполнить показатель, устроив щедрую распродажу и отгрузив клиентов впрок. Формально KPI выполнен, компания получила убытки, позиционирование товара просело.

Это частный показатель для компаний с высоким браком при приемке или для сложно-технического оборудования, когда поставщик компенсирует сервисную статистику. Суммы таких претензий в отдельных случаях могут достигать сотен тысяч долларов.

Как считать:

Сумма согласованных компенсаций в периоде / общая сумма выставленных претензий в периоде

Необходимо ввести учет претензий со статусами претензий и способов компенсаций. Плановый показатель может быть ниже 100% - это нормально.

До 30% премии линейного специалиста. Гибкий и полезный инструмент, который вы можете использовать в отдельных месяцах.

Устанавливается для выполнения конкретных задач или проектных работ. За счет этого показателя можно существенно оптимизировать работу отдела, когда руководителю не хватает времени хвататься за все самому.

Примеры задач:

• автоматизация отдельных процессов,
• реализация совместно с IT отчетов,
• разработка бизнес-процессов,
• написание регламентов,
• разработка расчетных форм, систем контроля показателей и т.д.

Исполнение плана продаж. Закупки влияют на него опосредованно. Если поставить его в KPI, есть риск «награждать непричастных и наказывать невиновных». Использовать только если закупки реально влияют на продажи.

Простой транспорта перед разгрузкой. Нужен, если есть проблема с одномоментным поступлением товаров и «пробками» на складе.

Бонус за снижение издержек компании. Не постоянный KPI, а элемент положения о премировании. Если сотрудник обосновал экономию и внедрил решение, он может получить до 10% от суммы экономии, но не больше месячной премии.

Поставьте цели, чего вы хотите добиться от внедрения системы KPI: решить существующую проблему, улучшить отдельные показатели?

Мы рекомендуем использовать не более 5 показателей, лучше – 3 показателя с расширением до 4 при добавлении качественных задач.

Обеспечение продаж и оборачиваемость товаров- ключевые показатели закупок, их не рекомендуется игнорировать. Дополнительные показатели выбирайте на основе ситуации и целей компании.

Противовесы должны занимать примерно такой же вес, как основной показатель. Повышение веса показывает сотруднику, на чём руководитель ждёт фокуса.

Логика простая:

• Факт ≥ минимального показателя: премия = сумма при 100% × % исполнения.
• Факт < минимального показателя: премия = 0.

Верхнюю границу тоже лучше вводить — чтобы был смысл перевыполнять. Для обратных показателей перевыполнение означает снижение значения.

Пример:

KPI вводятся не для того, чтобы «просто были», а для контроля и улучшения. Поэтому:

1. Создайте систему планирования и нормирования показателей.
2. Сделайте отчёты, по которым сотрудники сами видят свои цифры.
3. Создайте формы закрытия KPI для начисления премии — в 1С или Excel.
4. Отчёты в конце месяца должны подавать сотрудники. Да, руководителю быстрее посчитать самому. Но сотрудник должен видеть, за что он получил или не получил деньги. Задача руководителя — проверить и согласовать.

Если оценки показателей нет, контроля и планирования тоже нет — на первом этапе придётся потратить время на создание системы. Зато отдача от внедрения KPI будет высокой.

Самый сложный этап — выбрать показатели под цели и особенности компании. Состав и веса могут меняться. Начать можно с Excel, протестировать, а затем автоматизировать расчёт в 1С.

Главное: KPI должно быть не много, а связано с целями, управляемо и с противовесами. Начните с 3 показателей, добавьте качественные задачи и расширяйте систему только после теста.

Если нужны уточнения или помощь для внедрения KPI в вашем отделе закупок, то можете обратиться к нам за бесплатной консультацией.