С дефицитом сталкиваются все компании, особенно в стадии роста или в ситуации кассовых разрывов. Когда фоном продаж становится «извините, закончилось» ответственное подразделение получает разнос на планерке и задачу срочно сократить дефициты.

Вторая менее очевидная проблема: склад в это время редко стоит пустой, обычно он затарен, но не тем товаром, который нужен.

Сложность в том, что снижение дефицита – это не одно действие, а спектр решений. Одни дают результат за неделю, но стоят как крыло от самолёта. Другие почти бесплатны, но требуют времени и организационных усилий. Третий путь - долго, муторно, качественно, но не всем нужен.

Есть известное правило проектного менеджмента: быстро, дёшево, качественно — выбери два. В управлении дефицитом это правило работает почти всегда. Можно быстро закрыть дыру деньгами — но дорого. Можно дёшево и относительно быстро навести порядок в расчётах — но не идеально. Можно построить систему, которая будет работать годами — но и выстраивать ее тоже приходится годами.

Ниже — три сценария. Выбирайте не по принципу «что лучше», а по принципу «что сейчас реалистично для вашей компании».

Это самый простой путь. И самый честный в своей простоте.

Увеличить бюджет и закупить значительно больше товара, чем обычно. Цель — получить чистую статистику: если товара на складе достаточно, то искажений статистики продаж из-за дефицитов не происходит.

Быстро и дорого - это не плохо, но это временное решение для тушения пожаров.

Компромиссный вариант. Не требует экстренных вливаний денег, но требует времени на настройку и организацию работы.

Разработать или пересмотреть систему нормирования. Не заказываем «на глаз», а четко прописываем границы, в этом случае вы закупаете товар до уровня: страховой запас + прогноз продаж между поставками. Формулы могут быть на основе среднеквадратического отклонения, теории ограничений систем, по min-max или другим более сложным системам.

Здесь важно не гнаться за «самой лучшей моделью», а понять, где прогноз вообще имеет смысл. Инструментов прогнозирования много, для одних позиций подходят одни инструменты, для других — иные.

Другие способы в Excel: накопительная динамика к среднемесячным продажам, продажи аналогичного периода с учётом роста и т.д. Сложные модели, требующие автоматизации, здесь не рассматриваем - это относительно быстрый сценарий подручными средствами.

Для точности используйте комбинацию 2–3 моделей. Пропишите в формулах алгоритм их сравнения и принятия итогового прогноза — это позволит автоматизировать прогноз и для группы А, и для товаров, которые продаются несколько раз в году.

Самый недооценённый способ снижения не только дефицитов, но и совокупных издержек. Смысл — сократить время поставки даже за счёт роста транспортных расходов. Чем быстрее поставка, тем меньше нужно держать на складе и тем быстрее вы реагируете на изменения спроса. За счёт ускорения доставки сокращается страховой запас (он зависит от срока реагирования) и время заморозки денег.

Особенно актуально для импортных товаров с высокой стоимостью за м3/тонну, когда транспортные расходы не сильно увеличивают себестоимость, а ускорение оборачиваемости дает сокращение совокупных издержек. Пример: перевод поставок из КНР в Москву с «море + ж/д» на прямой поезд сокращает доставку на 30 дней. При ставке по кредиту 20%+ только на использовании денежных средств даёт экономию около 1,7%, плюс снижение складских издержек и обслуживания кредита, не говоря о скорости реакции на спрос.

Авиадоставку не предлагаем, но автотранспорт вместо ж/д по России, прямые поезда из КНР или доставку по Амуру летом рассмотреть целесообразно.

Самый основательный путь. Он не про «посчитать моделью» и не про «закупить больше». Он про то, чтобы изменить то, как компания принимает решения о закупках.

Создать систему интегрированного планирования, где продажи и закупки работают над одним планом, а не живут в параллельных реальностях. В западной практике это называется S&OP — Sales and Operations Planning. Суть – свести воедино прогноз продаж, план производства (если есть) и план закупок, согласовав их между собой.

Это не разовое мероприятие, а процесс. В норме: продажи дают прогноз → закупки проверяют его на реализуемость с точки зрения бюджета и сроков → финансы оценивают влияние на маржу → на выходе согласованный план, за который отвечают все стороны.

Самая простая система работы на практике:

• закупки отслеживают отклонения от плана продаж в разрезе категорий и SKU и направляют вопросы в продажи;
• после оценки ситуации продажи встречаются с закупками и обмениваются информацией «с полей»;
• закупки корректируют прогнозы с учётом актуальной информации;
• при отклонениях от бюджета формируется и утверждается корректировка.

На этих же встречах решаются вопросы по неликвидам, стимулированию продаж отдельных категорий товаров (закупки + продажи + маркетинг) и т.д.

Параллельно нужно сделать несколько вещей:

1. Нормирование запасов — чтобы у каждой категории была норма, а не «на глаз».
2. Определение критичных категорий — тех, где дефицит недопустим или стоит дорого. Для них устанавливается минимальный риск дефицита: повышенный страховой запас, альтернативные поставщики, возможно, более частые поставки меньшими партиями.
3. Единая информационная система. Если закупки ожидают задержку поставки, продажи должны об этом знать, чтобы управлять ожиданиями клиентов. Если на закупки не хватает денежных средств, продажи должны об этом знать, чтобы сконцентрироваться на работе с ПДЗ.

Нет универсального ответа. Но есть логика выбора.

Если дефицит разовый и критичный — вариант 1. Залить деньгами, выиграть время, закрыть дыру. Параллельно начать думать о варианте 2 и 3.

Если дефицит системный, но компания небольшая — вариант 2. Начать с нормирования и простых моделей прогноза. Не гнаться за автоматизацией на первом этапе, а сделать так, чтобы расчёт заказа работал стабильно.

Если компания средняя или крупная, и дефицит — часть более широкой проблемы с планированием — вариант 3. Но только если есть готовность вкладываться в процесс, а не только в инструменты.

И помните, что из «быстро, дёшево, качественно» - выбрать можно не больше двух. Иногда — только одно. Признать, какой из трёх пунктов вы сейчас готовы принести в жертву, — это уже часть решения.